¿Qué ocurriría si tu objetivo final no fuera vender la empresa a un desconocido o a una institución que podría alterar su esencia? En los últimos años, numerosos empresarios con negocios consolidados han dirigido su atención hacia los fideicomisos de propiedad para empleados (EOT, por sus siglas en inglés) como una vía diferente a la tradicional venta empresarial.
¿Qué es un fideicomiso de propiedad para empleados y por qué se populariza?
En términos sencillos, un EOT permite a los propietarios traspasar la mayoría de las acciones de una empresa a un fideicomiso que actúa en beneficio directo de los empleados. Los fundadores o dueños, no obstante, continúan gestionando el negocio de manera interna. Esta fórmula supera a los esquemas habituales de participación accionarial de trabajadores, dado que no solo se comparte un valor económico, sino también derechos y control sobre el futuro de la compañía.
Para los fundadores o sociedades familiares, este mecanismo ofrece una vía de salida o jubilación manteniendo la independencia y cultura corporativa forjada durante años. De esta forma, la siguiente generación, o empleados de confianza, pueden continuar con la gestión, protegiendo el valor intangible que sostiene la empresa. 
Para el equipo humano, significa un compromiso verdadero con el éxito futuro, acompañado de una participación financiera y una mayor implicación directa. Esta fórmula fomenta la rentabilidad y la longevidad del proyecto, evitando las disrupciones que pueden surgir tras ventas a terceros o rondas de capital externo, que a menudo conllevan cambios abruptos en la dirección y pérdida de talento clave.
Los EOT han demostrado gran efectividad en empresas familiares y en organizaciones donde muchos empleados y directivos llevan más de dos décadas vinculados a la compañía.
Un caso ejemplar de esta situación fue el de un cliente cuyo negocio había crecido durante más de 30 años. Aunque sus hijos habían convivido con la empresa, no tenían interés en tomar las riendas. Los propietarios deseaban retirarse, pero la idea de vender a terceros les resultaba incómoda y hacer el proceso de venta les devolvía una y otra vez a replantearse la continuidad.
La empresa trascendía su dimensión económica; para ellos, era una verdadera familia, y los empleados eran un activo invaluable. Algunos trabajaban allí desde hacía 20 o 30 años, formando parte de la historia y cultura que habían cimentado el éxito. La implantación de un EOT representó una vía alternativa mucho más acorde con sus valores.
Este modelo permitió a los propietarios materializar su salida y al mismo tiempo preservar la identidad, el equipo y la cultura empresarial, acordando además un proceso de compra gradual que no afectara la liquidez de la empresa y facilitara una transición ordenada y comprometida.
Los empleados conservaron su protagonismo dentro de la organización y los fundadores pudieron dejar la gestión con la tranquilidad de haber asegurado la continuidad.
¿Es el EOT adecuado para todas las empresas?
No es una solución universal. Antes de optar por esta estructura, existen preguntas clave que deben considerarse detenidamente:
- ¿De dónde provendrá la financiación para la compra de las acciones?
- ¿Se ha valorado la empresa de manera justa y precisa?
- ¿Quién asumirá el control tras la salida del fundador?
- ¿Qué sucederá si los beneficios disminuyen?
- ¿Está el equipo directivo preparado para este cambio?
- ¿Entienden los empleados el verdadero alcance y responsabilidades que implica la propiedad compartida?
Es fundamental subrayar que un EOT no es simplemente una estrategia fiscal, sino una verdadera transferencia de gestión y propiedad que requiere asesoramiento experto, especialmente en lo relativo a la estructura del impuesto sobre plusvalías (CGT) durante el proceso.
El papel clave del asesor legal
Crear un EOT implica mucho más que formalizar un fideicomiso. Dependiendo de cada caso, es probable que se necesite asesoría especializada y documentación legal que abarque la estructura del fideicomiso, la transferencia accionarial, la valoración, la gobernanza, la financiación, la consideración diferida, la aprobación de accionistas, los estatutos y la definición clara de la salida del fundador. Además, deben revisarse y adaptarse los contratos y políticas laborales relacionadas.
Asegurar desde el principio que la estructura es sólida es vital, especialmente cuando ciertas condiciones deben mantenerse vigente tras la operación y la estabilidad en la gestión y equipo debe garantizarse mediante acuerdos formales.
¿Por qué gana terreno esta fórmula?
Para muchos propietarios, la decisión no se limita a vender o no vender. Buscan alternativas que les permitan salir del negocio, proteger la cultura de la empresa, recompensar a quienes contribuyeron a su crecimiento y ofrecer la mejor perspectiva para su continuidad.
A medida que la nueva generación de empresarios está más orientada a construir para vender, sus predecesores desean asegurar que el legado de sus empresas perdure en manos de quienes han sido parte fundamental de su desarrollo.
Por ello, se plantean preguntas fundamentales que deben resolverse antes del proceso de salida:
- ¿Qué esperan obtener tras la venta: un pago único, ingresos escalonados, desvinculación total o mantenerse implicados?
- ¿Es la propiedad compartida la opción adecuada para la realidad y cultura de la empresa, en función del compromiso y preparación del equipo?
- ¿La empresa cuenta con liquidez suficiente para efectuar la compra? ¿Necesita financiación? ¿Está en beneficios y se ajusta a las proyecciones financieras?
Existen muchas otras cuestiones, pero estas deben abordarse con los fundadores, empleados, directivos e incluso cónyuges mucho antes de tomar la decisión de abandonar la empresa.
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