La fuerza laboral contingente —formada por contratistas, trabajadores temporales y freelancers— ha dejado de ser un mero complemento para convertirse en un elemento esencial en la operativa de las empresas modernas. Así lo refleja el informe Enterprise Edition de People2.0, que encuestó a 700 directivos seniors de recursos humanos y compras en seis países: Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Países Bajos, Australia e India.
Del estudio se desprenden datos sorprendentes: el 75 % de los encuestados asegura que al menos un 11 % de su plantilla son trabajadores contingentes, y un 43 % afirma que superan el 20 % del total de empleados. Esta realidad refleja una transformación profunda del mercado laboral, pero también plantea desafíos importantes para las compañías.
La promesa principal de esta modalidad es la flexibilidad, pero según el 53 % de los responsables, conseguir el control de los costes sin sacrificar esa agilidad es su mayor reto. Además, un 46 % admite que su confianza en el cumplimiento normativo es insuficiente y otro 46 % gestiona seis o más proveedores externos, lo que añade complejidad. 
Steve Schaus, consejero delegado de People2.0, definió la plantilla contingente como un “amortiguador” ante las fluctuaciones del mercado. Esta modalidad permite a las empresas aumentar o reducir su capacidad según la demanda sin los costes y complicaciones de modificar la plantilla fija. Según él, limitarse exclusivamente a la contratación indefinida restringe el acceso a talento clave en un mercado cada vez más dinámico.
Estructura del informe
El análisis se articula en cinco secciones más una introducción y conclusiones. Primero, expone cómo el modelo operativo no ha evolucionado al ritmo del cambio en la composición de la plantilla. Después, destaca la fragmentación de la toma de decisiones entre departamentos de recursos humanos, compras y adquisición de talento.
Se estudia el fenómeno de la proliferación de proveedores, un problema que complica la gestión y aumenta riesgos. Otro apartado trata sobre la diferencia entre sentirse conforme con la normativa y tener certeza real en el cumplimiento. Finalmente, se identifican las prioridades empresariales para los próximos dos años.
El informe combina datos cuantitativos con reflexiones de expertos internos de People2.0, lo que aporta una mirada práctica aunque limita la diversidad de perspectivas externas.
La plantilla cambió, pero no el modelo operativo
Las compañías valoran ahora más las habilidades que los cargos formales, lo que facilita alinear la contratación temporal con las necesidades fluctuantes. Sin embargo, este modelo incrementa la dependencia de talento externo en lugar de fortalecer el conocimiento interno.
El aumento de la plantilla contingente va también de la mano con la demanda creciente de modelos laborales flexibles que benefician a los trabajadores y las empresas. Pero esta evolución trae dificultades: controlar los costos y gestionar numerosos proveedores son las principales, según los directivos.
Lauren Dudley, directora de Personas y Operaciones en People2.0, señala que el modelo debe ir más allá del simple acceso a talento externo y que las organizaciones más avanzadas invierten en el desarrollo y la integración de estos trabajadores para maximizar el valor obtenido.
Decisiones fragmentadas sin un liderazgo claro
Uno de los mayores obstáculos es la dispersión de la responsabilidad sobre la fuerza laboral contingente. Entre recursos humanos, compras y talento, ninguno ostenta un control absoluto. Cada área lidera en torno al 17 % de las decisiones, y otras como finanzas o legal influyen, aunque no de forma primaria.
Esta fragmentación genera tensiones internas: el 25 % de las empresas reconoce un alineamiento débil o incluso inexistente entre recursos humanos y compras. Además, este desajuste es el tercer mayor desafío para la gestión, con un 39 % de menciones.
Matt Fryer, director regional en EMEA para People2.0, apunta que la causa principal es que no existe una dirección clara sobre quién debe gestionar la contratación externa, y que la falta de una visión centralizada impide contar con datos fiables para administrar adecuadamente esta fuerza laboral.
La multiplicación de proveedores alcanza un punto crítico
La proliferación de proveedores, que en muchos casos asciende a seis o más, complica aún más el control y la coherencia en la gestión de la plantilla contingente. Casi el 20 % de las empresas trabaja con más de diez proveedores externos.
Esta red de colaboradores ha crecido de forma orgánica, con equipos añadidos para cubrir carencias regionales o de capacidades, lo cual conduce a procesos inconsistentes de incorporación, clasificación y cumplimiento normativo local.
Antes, contratar un trabajador temporal era sencillo; hoy, la descentralización y la diversidad legislativa obligan a una gestión mucho más compleja. Las organizaciones que han optado por centralizar el proceso y establecer equipos dedicados presentan mejores resultados según el informe.
Catherine Chidyausiku, directora legal de People2.0 para Norteamérica, destaca que la dispersión geográfica suele ser el principal motivo de esta fragmentación y que esto conlleva riesgos legales y administrativos elevados. Subraya que contar con un único socio con experiencia in situ puede mitigar gran parte de estos problemas.
Confianza y realidad en materia de cumplimiento normativo
La mayoría de las empresas creen cumplir con la legislación vigente, pero un 46 % no está totalmente seguro. Un 28 % se preocupa por la posible clasificación errónea de los trabajadores, y un 27 % siente incertidumbre ante la variedad de leyes laborales según jurisdicción.
Brittany Lamb, asesora general adjunta de People2.0, subraya que las normativas son cambiantes: solo en el Reino Unido en 2026 se espera la entrada en vigor de nuevas regulaciones relacionadas con trabajadores contingentes y cadenas de suministro laborales. En Estados Unidos, leyes federales y estatales continúan ampliando derechos para trabajadores por proyecto y establecen nuevas reglas para contratos transparentes, como el Freelance Isn’t Free Act en Nueva York o la California AB 1340.
Sabah Khan, directora legal para la región Asia-Pacífico, advierte que la responsabilidad de cumplimiento no debe recaer exclusivamente en los departamentos legales sino que ha de integrarse transversalmente y apoyarse en formación constante para mitigar riesgos.
El 47 % de las empresas prevé priorizar la mejora del cumplimiento y reducción de riesgos durante el próximo año y medio, una muestra de que la sensibilización crece, aunque aún persisten carencias en la preparación.
Prioridades claras para el futuro
Los retos y objetivos están bien definidos. La agilidad de la plantilla y la reducción de costes son prioridades máximas para un 55 % de los encuestados, seguidas por mejorar la visibilidad y los sistemas de seguimiento (40 %) y ampliar el acceso a talento global (34 %).
Craig Cohen, director de ingresos en People2.0, relaciona estas metas con la creación de valor financiero, subrayando que la rapidez y precisión para ajustar la plantilla son ventajas competitivas vitales en entornos inciertos. La clave está en la mayor incorporación de trabajadores contingentes; un reto será evitar que futuras regulaciones conviertan a estos empleados en trabajadores fijos por ley, un riesgo no abordado en el informe.
La recomendación central del estudio es contraria a la intuición: menos complejidad y más simplificación. Consolidar proveedores, unificar gobernanzas y buscar alianzas estratégicas representan la solución estructural para varios problemas simultáneos. Lauren Dudley añade que un socio adecuado permite acercar a los trabajadores contingentes a la organización, invertir en su desempeño y tratarlos con el mismo respeto y responsabilidad que a empleados permanentes.
En definitiva, Steve Schaus distingue claramente entre proveedores que solo gestionan transacciones y socios que comprenden el negocio lo suficiente para protegerlo y potenciar su crecimiento.
Este informe, aunque no profundiza en todos los detalles, ofrece una visión basada en datos que valida los desafíos estratégicos actuales en el manejo de plantilla contingente, proponiendo la claridad, responsabilidad consolidada y colaboración como vías para avanzar con éxito.
